Деньги не имеют значения – пока они у вас есть

Определение продуктового ряда
Рассуждать о продуктовой стратегии или маркетинговой политике на отечественном рынке возможно только в отношении сегмента дебетовых или кредитных карт, выпускаемых для физических лиц. В данном контексте нас интересуют только качественные характеристики предоставляемых услуг, составляющих идеологическую основу ведения бизнеса. Поведение розничного карточного рынка в целом, в том числе изменение потребительских предпочтений, мало чем отличается от прочих массовых розничных рынков товаров/услуг. Поэтому будет достаточно проанализировать его с точки зрения классической маркетинговой модели под названием “4Р”*.

Цена
В разделе, посвященном экономическому анализу карточных операций, мы уже отмечали выявленный опытным путем факт, что отечественный карточный рынок практически не подвержен ценовой конкуренции, иными словами, цена – не самый главный фактор в определении потребительского предпочтения. Это справедливо в отношении дебетовых карт, но пока открыт вопрос, будет ли это справедливо в отношении карт кредитных, ведь опыт эмиссии кредитных карт на массовом рынке пока очень скромный. Выдвинем гипотезу: цена кредита, иными словами – процентная ставка, гораздо более эластичный фактор. От цены кредита объем эмиссии зависит существенно сильнее.
В любом случае ценовая политика может выстраиваться несколькими различными вариантами, каждый из которых имеет право на существование:
1) цена существенно ниже конкурирующих предложений;
2) средняя цена;
3) высокая цена на эксклюзивный продукт.

Каналы реализации услуг
Традиционным каналом предоставления карточных услуг является отделение банка. К полноформатному использованию других каналов отечественный рынок (точнее, его инфраструктура) пока не готов. Дело в том, что карточная услуга, во-первых, растянута во времени (а именно, на срок действия карты как минимум), а во-вторых, состоит на самом деле из целого ряда более мелких “элементарных” услуг или этапов их предоставления:
приема заявления от потенциального клиента;
передачи информации об одобрении заявления;
выдачи карты и ПИН-конверта;
взносов денежных средств на картсчет или в погашение кредита;
предоставления выписки;
разбора претензий;
справок по текущим операциям и об остатках;
предоставления различных дополнительных услуг.
Все указанные элементы карточной услуги нуждаются в отдельном продумывании с точки зрения каналов предоставления: отделение/филиал, почта, телефон, Интернет и т.д.

Основные характеристик продукта
Основополагающая характеристика – финансовый режим карточной услуги – дебетовая карта, кредитная карта, смешанная овердрафтная карта. К менее значимым характеристикам относятся (по степени убывания значимости): тип карты (электронная/обычная/золотая), брэнд платежной системы, валюта карт-счета, набор дополнительных услуг. Среди дополнительных услуг можно отметить страховки, дисконтные и телефонные карты, возможность оплаты мобильной связи и коммунальных услуг. Все указанные характеристики должны постоянно быть в фокусе внимания менеджмента картподразделения, особенно отвечающего за маркетинг.

Продвижение услуг
Продвижение карточных услуг в современном состоянии отечественного рынка возможно только через рекламные усилия. Важное соображение: дебетовые продукты, нацеленные в основном на привлечение клиентских денег в банк, рекламировать отдельно практически бесполезно. Либо карточные услуги являются составной частью имиджевой рекламы, либо рекламируются в составе общего пакета услуг, предоставляемых банком. Кредитные продукты, видимо, возможно рекламировать даже отдельно от банковского брэнда различными медийными средствами. Разработку и проведение подобной кампании мы оставим профессионалам. Отметим еще, что очень важной составляющей имиджа и недооцененным средством продвижения картпрограммы является дизайн лицевой стороны карты. Также весьма важен антураж, включающий в себя всяческие буклеты, конверты, сувенирчики и т.д.

Планирование
Итак, обсудив и проанализировав факторы и соображения, из которых, собственно, и вытекает формулировка целей и планов, перейдем непосредственно к вопросу о составлении плана. На наш взгляд, качественное (общее) планирование не должно быть громоздким и излишне детализированным. Вполне достаточно иметь список основных вех развития с перспективой на несколько кварталов, но не более чем на год. Более долгосрочное планирование вряд ли целесообразно в условиях высокой динамики отечественной бизнес-среды. Детализация планируемых бизнес-показателей в таблицах и графиках по каждой тарифной позиции, с одной стороны, сужает рамки для маневра и творческого поиска, с другой стороны, рассеивает внимание и отвлекает от главных направлений развития. Поэтому в планах не должны присутствовать более 3-4 численных позиций (кроме того, некоторые достижения не измеримы численно).
Другая проблема заключается в составлении бессодержательных планов типа “декларации о намерениях хорошего человека”. Примером такого плана является намерение “улучшить имидж банка” или “удвоить количество эмитированных карт”. В чем ущербность подобных планов? Во-первых, план должен быть четко измерим как в количественном, так и во временном отношении. Во-вторых, качественные шаги должны одновременно содержать детализацию или описание при необходимости исходного и обязательно конечного состояния планируемой части бизнеса. В отношении имиджа, например, содержательным планом явился бы следующий: “сформировать у жителей города N в возрасте от 10 до 20 лет восприятие банка как высокотехнологичного, гибкого и передового учреждения в течение ближайших двух кварталов”, а далее – перечень мер, направленных на выполнение этого плана-цели. Еще один момент: план должен быть реалистичным и выполнимым. Вышеуказанная формулировка, например, корректна и содержательна, но выполнить такой план невозможно. Формирование имиджа – длительное и непростое дело, особенно если речь идет об изменении уже сложившегося стереотипа. Более разумный срок для такой задачи – год или даже несколько лет в зависимости от разных дополнительных обстоятельств, которые должны быть предварительно проанализированы и учтены.

Пример бизнес-плана
1. Увеличить объем эмиссии рентабельных зарплатных карт для клиентов банка до 15 тыс. штук в течение трех кварталов. Распределение карт по типам в зависимости от желаний клиентов. Для этого:
1.1. договориться с руководством компаний N, M, L о предоставлении указанной услуги на финансово выгодных для банка условиях не позднее чем в течение 4 месяцев с текущей даты;
1.2. убедить правление банка в необходимости финансирования в размере $(сумма) для приобретения банкоматов не позднее 6 месяцев с текущей даты;
1.3. найти и принять на работу специалиста по IT, имеющего опыт обслуживания банкоматов и программного обеспечения, в течение 2 месяцев;
1.4. подобрать, приобрести и ввести в эксплуатацию программное обеспечение для поддержки операций через банкоматы.
2. Увеличить оборот по эквайринговым операциям на 30% за счет охвата всех розничных торговых предприятий, обслуживающихся в банке в течение 6 месяцев. Для этого:
2.1. снизить текущую стоимость услуги на 0,5% за счет снижения себестоимости и перемены расчетного агента;
2.2. провести переговоры и заключить договоры с неохваченными на текущую дату торговыми предприятиями.

С составлением и периодическим обновлением такого рода планов можно считать, что качественная (стратегическая) модель бизнеса построена.

Выработка подходов к развитию карточного бизнеса на микроэкономическом уровне невозможна без общего осмысления деятельности банка в области розничных операций. Отечественные банки по объективным и субъективным причинам бывают устроены весьма разнообразно, и поэтому особенно важно выделить ключевые черты, которыми определяется состояние розницы и картбизнеса, являющегося ее составной частью.
Однако прежде необходимо четко определить само понятие розницы. Определение розницы как “деятельность по предоставлению банковских услуг физическим лицам” в строгом смысле неверно. Чтобы проиллюстрировать ошибочность утверждения, приведем пример зарплатного карточного проекта. Услуга, очевидно, предназначена для средних и крупных корпоративных клиентов, хотя операции в основном ведутся с физическими лицами. Корпоративная карта также является сервисом для юридических лиц. Есть также многочисленные обратные примеры предоставления финансовых услуг частным лицам с использованием корпоративных инструментов. При этом обслуживаемые суммы могут быть весьма заметны даже в масштабах банка. Возможны варианты предоставления услуг организациям, при которых де-юре контрагентом банка является физическое лицо. Таким образом, номинальное определение розницы через юридически корректную формулировку проблематично.
Опыт подсказывает, что розничные операции правильнее определять через перечисление и функциональное содержание соответствующих финансовых услуг. При этом понятие неизбежно оказывается сильно зависящим от особенностей национального рынка и от сложившихся банковских традиций. Рассмотрим группы услуг, которые выполняет розница.

Сберегательный бизнес
Имеются в виду услуги по накоплению, сбережению и хранению денежных средств в различных валютах на счетах физических лиц либо операции с долговыми инструментами с физическими лицами (например, со сберегательными сертификатами). Конечно, депозитными услугами пользуются и юридические лица, но мотивация и отношение к размещаемым ресурсам совершенно иное, поэтому это другой бизнес.

Кредитование
Прежде всего потребительское и ипотечное кредитование, а также нецелевое розничное кредитование физических лиц. Отметим, что ипотечное кредитование может осуществляться и для заемщиков – юридических лиц.

Расчеты и кассовые операции
Все виды расчетов для физических лиц как с открытием, так и без открытия счетов. Продажа, выкуп и инкассо дорожных и коммерческих чеков, иных расчетных инструментов для физических и юридических лиц.

Валютный обмен
Услуги по наличным и безналичным конверсионным операциям для физических лиц. Часто этот вид бизнеса функционально и организационно совмещен с межбанковскими банкнотными операциями.

Хранение и перевозка ценностей и денег
Предоставление в аренду сейфов и всевозможные сопутствующие услуги, например пересчет и проверка банкнот, доставка наличности и т.д.

Мы сознательно воздержались пока от классификации услуг по выпуску и обслуживанию карт.
В указанном перечне розничных операций есть услуги, история которых насчитывает сотни, а то и тысячи лет (например, четвертую из перечисленных выше услуг с евангельских времен, как известно, больше в храмах не оказывают, а согласно действующей нормативной базе – только в обменных пунктах и операционных кассах). В старых розничных банках, том же Сбербанке (не говоря уже о западных банках), люди обслуживаются поколениями. Карточные услуги на этом фоне выглядят младенцем, притом экзотическим. Если отвлечься от имиджа, то с точки зрения бизнеса карточные операции следует одновременно отнести ко всем из указанных видов обслуживания, правда, в различной мере. Отсюда вытекает очень серьезный вопрос: карточный бизнес – это часть розничного бизнеса или нечто самостоятельное?
Ответ может быть и “да”, и “нет”, все зависит от того, насколько согласуются бизнес-цели карточного и прочего розничного бизнеса. А рассогласование может идти сразу по нескольким направляющим. В розничном эмиссионном сегменте это могут быть география ведения операций, целевая аудитория, используемые каналы предоставления услуг. Более того, различные целевые установки могут и противоречить друг другу. Например, будет ли прав банк, нацеленный розничным бизнесом на предоставление эксклюзивных услуг кругу богатых клиентов (private banking), начиная кампанию по массовому привлечению на карточные услуги? Это противоречие можно достаточно успешно разрешить, запустив карточную программу под отдельным брэндом, где название банка будет присутствовать в минимальной степени, определенной требованиями ЦБ РФ.

Как уже отмечалось, карточный бизнес долгие годы находился в инкубационном состоянии и, вообще говоря, как бизнес воспринимался весьма условно. Ситуация стремительно меняется, и вызов времени заключается именно в необходимости более глубокого взгляда на бизнес-процессы, на практические стороны организации, позиционирования и развития карточного дела в банках. И здесь связь с академизмом быстро теряется на фоне реальных аппаратных и деловых нравов отечественного банковского сообщества.
Итак, начнем наши рассуждения с одного весьма распространенного для банков явления, когда в отношении картпрограммы и/или картподразделения полностью (или почти) отсутствуют качественные критерии бизнес-оценки. Проще говоря, никто не в состоянии компетентно и развернуто ответить на вопросы: удачна картпрограмма или нет и почему? Тем не менее какие-то оценки со стороны руководства банков даются. Возьмем на себя смелость утверждать, что вариаций на эту тему ограниченное количество, а по сути всего две.
С одной стороны, во внимание принимается энергичность руководителя картподразделения и связанная с этим активность (при этом нередко путаются бизнес-активность и активность как таковая, зачастую географически не выходящая за стены банка или, еще хуже, кабинета курирующего руководителя).
С другой стороны, иногда банк задается вопросами: сколько выпущено карт и каков текущий финансовый результат?
Сами по себе такие подходы в оценке не вызывают возражений. Действительно, как показывает опыт, успех или провал карточной программы критически зависит от личности руководителя – от опыта, энергии и ясного видения им бизнес-перспектив. Несмотря на популярность профессии, хорошие карт-менеджеры в дефиците, этим отчасти объясняется довольно частая “миграция” специалистов между банками. К вопросам о личности руководителя и составе его команды мы еще вернемся. Также трудно не согласиться с тем, что много карт и прибыли – хорошо, а мало – плохо. Однако эти два способа дают предвзятую и локальную оценку, в том числе временную, поэтому их нельзя назвать качественными или стратегическими критериями. То есть эти способы оценки не являются исчерпывающими и достаточными.
Для серьезной качественной оценки необходим более глубокий комплексный подход в понимании организации и функционирования бизнеса. В самом начале желательно (кстати, никогда не поздно) задать себе простой на первый взгляд вопрос: а зачем банк вообще занимается собственной карточной программой (начинает заниматься, собирается внести изменения в программу)? Это – начало идеологического клубка, разматывая который и постоянно держа в уме необходимость осмысления своих действий в долгосрочной перспективе, можно подойти к понятию стратегии. Для дальнейших рассуждений определим стратегию как набор долгосрочных целей, логически связанных в рамках единого бизнес-процесса. Наличие стратегий в картбизнесе редко осознается как необходимость и уж совсем редко является предметом серьезного обсуждения
Итак, попробуем разобраться в многочисленных факторах, влияющих на формирование планов и целей, а в конечном итоге и составляющих стратегический процесс карточного бизнеса. Начать придется издалека. Мир становится все более взаимосвязанным, многие хозяйственные процессы носят все более глобальный характер. Эти утверждения вдвойне относятся к карточному бизнесу, основанному на международной инфраструктуре, глобальных брэндах и предоставлении расчетных услуг трансграничного характера. На локальных карточных программах мировые тенденции также отражаются через влияние, которое оказывают международные системы опосредованно, через восприятие услуги населением в национальном масштабе.
___________________
Выгодное предложение – страхование осаго.
Нанесение необходимых изображений на бизнес сувениры.
Узнай настоящий язык цветов.

Итак, выбор сделан, контракт на вступление с банком-спонсором подписан, банки устанавливают корреспондентские отношения, и можно двигаться вперед. Теперь комплекс задач, которые предстоит решить, сводится к мероприятиям, носящим технический характер. Большинство банков, которых могут порекомендовать платежные системы, уже в течение нескольких лет успешно развивают спонсорские программы, а следовательно, знают все или почти все подводные камни, с которыми может столкнуться неофит, вступающий в международную платежную систему. В этом смысле опыт спонсора и его готовность делиться знаниями и оказывать необходимую помощь являются залогом успеха проекта банка.
Первый шаг состоит из трех параллельных процессов:
а) подготовки пакета вступительных документов международных платежных систем. Перечень документов предоставляется банком-спонсором и включает в себя его отчетность, бизнес-планы по выпуску карт, созданию инфраструктуры по их обслуживанию и типовые договоры платежных систем;
б) выбора программного обеспечения, которое будет взаимодействовать с программным комплексом процессингового центра банка-спонсора. Некоторые спонсоры рекомендуют базовое программное обеспечение собственной разработки, отвечающее элементарным требованиям банка с точки зрения ведения счетов, бухгалтерского оформления операций и подготовки необходимой отчетности. Данное “коробочное” решение чаще всего запрограммировано на взаимодействие с процессингом банка-спонсора и требует от банка интеграции с собственной банковской системой. Другие спонсоры, наоборот, предоставляет полную свободу выбора с точки зрения банковского программного обеспечения, выдвигая только требование поддержки информационного обмена в форматах, предоставляемых процессингом. И в первом, и во втором случаях следует незамедлительно начинать работы по установке, наладке и тестированию программ, т.к. это одна из наиболее трудоемких задач любого карточного проекта, без решения которой невозможен его успешный запуск;
в) разработки дизайна карт банка и выбора производителя пластика. Казалось бы, простая задача, но на деле зачастую грозит простоями и потерей темпа. Следует помнить, что срок изготовления карт может составлять 7-9 недель с момента получения банком идентификаторов в платежной системе. Если к этому моменту банк еще не представляет, как будет выглядеть его пластик, он может столкнуться еще с одним узким местом проекта, которое сведет на нет все его усилия, усилия спонсора и платежной системы по запуску проекта в оптимальные сроки. Единственный совет, который можно дать малому и среднему банку, разрабатывающему дизайн собственных международных карт: постараться сделать так, чтобы логотип банка не терялся на красочном и привлекательном дизайне.
Услуги по изготовлению банковских карт международных платежных систем сегодня предоставляют как минимум два российских производителя и целый ряд зарубежных. Список их публикуется в специальных изданиях и может быть предоставлен банком-спонсором. Российские производители изготавливают карты немного быстрее (на 1-2 недели) и немного дешевле. Но если дизайн сложный, требующий специальных материалов, и банк готов заплатить за это, то имеет смысл обращаться к зарубежным производителям. Цена пластика, как и любых других печатных материалов, во многом зависит от тиража и количества цветов.
В течение 2-4 недель платежная система будет рассматривать документы банка. Если его отчетность убедит платежную систему в надежности банка и/или бизнес-план покажется перспективным (платежная система – такой же партнер в проекте, как и банк-спонсор, и тоже должна быть заинтересована в совместном бизнесе), первый этап пройден и можно принимать поздравления – банк стал участником международной платежной системы и получил права на использование наиболее широко известных и узнаваемых брэндов в мире. Логическим завершением этого этапа являются подписание платежной системой лицензионных соглашений и выставление счетов на оплату лицензионных платежей и членских взносов.