Так как даже в бизнесе среднего размера (по отечественным меркам) ежедневно база операций пополняется тысячами транзакций и десятками записей об открываемых счетах/картах, анализ такого объема данных вручную практически нереален. Чтобы автоматизировать процесс получения и подготовки аналитических данных, используют несколько способов или их комбинацию. Многое в конечном итоге зависит от гибкости банковской системы (оболочки), обеспечивающей работу с карточной базой, а точнее – от гибкости и настраиваемости подсистемы отчетов.
Во-первых, можно использовать встроенные в подсистему отчеты, но, к сожалению, толковых встроенных отчетов, пригодных в оригинальном виде для целей экономического анализа, довольно мало, и, скорее всего, придется заказывать их поставщику программного обеспечения в качестве доработки. Доработка, как правило, занимает много времени, и поставщик часто связан необходимостью поддержки унификации ПО. На практике это означает, что нельзя осуществлять гибкий оперативный анализ, но есть возможность периодически получать аналитические данные.
Во-вторых, можно использовать внешние системы, предназначенные для формирования отчетов. В качестве примера можно привести одно из самых распространенных средств – пакет Crystal Reports, поставляемый компанией Seagate. Приобретя подобный пакет и обучив в течение нескольких дней специалиста из числа IT-сотрудников, можно вопрос анализа решить раз и навсегда. При этом попутно можно решить вопросы маркетингового анализа, формирования отчетности для контролирующих органов и некоторые задачи бухгалтерского учета.
На данном этапе анализа можно получить, например, ответы на следующие вопросы:
Сколько картсчетов пополнялось на сумму свыше $1000 за последний месяц?
Каков доход от выдачи наличных за последний квартал через кассы филиала (филиалов)?
Каков среднедневной совокупный оборот супермаркетов, состоящих на эквайринговом обслуживании в банке, за последний квартал?
Какова средняя сумма банкоматной транзакции картодержателя, работающего в организации?
Ответы на подобные вопросы бывают часто необходимы для принятия оперативных решений, например в процессе проведения коммерческих переговоров.
Однако подготовленной таким образом и прошедшей первичную группировку информации зачастую бывает недостаточно для поставленных задач. Например, чтобы оценить, насколько прибыльной была работа картподразделения за истекший месяц, необходимо построить интегрированную экономическую модель.
Archive for Июнь, 2009
Способы получения и подготовки аналитических данных
Вторник, Июнь 30th, 2009План счетов бухгалтерского учета в банке
Вторник, Июнь 30th, 2009План счетов бухгалтерского учета также необходимо тщательно продумать. Должны быть обязательно учтены на перспективу задачи масштабирования: дробление видов операций и разрастание количества клиентских групп.
Чтобы оптимизировать ведение учета по счетам, практически повсеместно применяют раздельное ведение аналитического и синтетического учета. Аналитический учет по лицевым картсчетам физических лиц ведется карточной автоматизационной системой, а синтетический учет на сводных счетах – системой автоматизированного ведения операционного дня банка (АБС). Что касается счетов корпоративных карт, учет ведется на лицевых балансовых счетах, которые дублируются в карточной подсистеме и операционном дне. Транзитные счета (более точно – счета по учету обязательств и требований) и счета доходов и расходов, а также конверсионные счета ведутся в операционном дне, а в некоторых системах они зеркально ведутся и в карточной подсистеме. При этом для целей анализа (на самом деле не только для этого) должны соблюдаться следующие принципы.
Группировка карточных счетов на сводных балансовых счетах должна быть в разрезе:
а) обслуживающих подразделений;
б) зарплатных проектов;
в) разных категорий физических лиц.
В более общей формулировке – в разрезе групп, различающихся “экономикой”, в первую очередь тарифами, далее – какими-либо особенностями платежно-расчетного режима.
Счета доходов должны быть открыты:
а) в разрезе подразделений;
б) в разрезе видов доходов (в идеале – по количеству позиций в тарифах банка для раздельного отражения соответствующих поступлений).
В минимальной конфигурации это могут быть счета в разрезе эмиссия/кэш*(77)/эквайринг.
Счета расходов должны быть также открыты в разрезе видов операционных расходов – в идеале по числу тарифных позиций, предусмотренных договором с процессинговой компанией и/или платежной системой.
Счета по учету положительной/отрицательной курсовой разницы, возникающей за счет конверсии валюты счетов в валюту расчетов по возмещению, можно открыть по одному для обслуживания всей программы.
Транзитные счета необходимо открыть:
а) под каждый пункт выдачи наличных;
б) под каждую площадку взноса наличными;
в) под каждый счет по учету внешних расчетов;
г) под каждый счет по учету межфилиальных расчетов.
Разработанный план счетов необходимо непрерывно обновлять.
В заключение следует отметить, что для эффективной работы с данными в эксплуатационном режиме все перечисленные мероприятия должны быть проведены на постановочном этапе, то есть на стадии организации бизнеса. В дальнейшем вносить исправления будет значительно сложнее.
_______________________
Отличное место, где можно выгодно купить автомобильные шины, а также просмотреть их подробные характеристики и ознакомиться с отзывами.
Методы и инструменты экономического анализа
Вторник, Июнь 30th, 2009Для представления экономической картины карточного бизнеса крайне важно правильно организовать ведение и хранение информации по операциям. Карточные операции в своем физическом выражении представляют базу данных, то есть большой объем структурированной информации. Именно от того, как организована эта структура, и зависит в конечном итоге возможность и эффективность анализа.
В структурировании информации критически важными являются две основные составляющие: программная оболочка и план счетов бухгалтерского учета. Остановимся на каждом факторе подробнее.
Программная оболочка позволяет вести операции над базой данных – изменять, пополнять, удалять и производить комбинированные манипуляции над данными. С точки зрения структурирования информации она должна поддерживать как минимум следующие функции:
для эмиссионной части:
- группировать картсчета и карты по первичным признакам – это может быть некоторая маска в номере карты, счете или некоторый отдельно вводимый признак, например код операционной площадки (отделения, филиала);
- поддерживать тарифные (набор тарифных ставок) или маркетинговые (пол, адрес, резидентность) группировочные параметры картсчетов;
- обеспечивать хранение транзакционной информации в формате, где как минимум указаны номер карты, валюта и сумма транзакции, место ее проведения и тип (наличные, торговая транзакция, возврат и т.д.);
для эквайрингового бизнеса:
- группировать торговые организации, места реализации товаров/услуг и точки продажи (POS) по индивидуальным регистрационным номерам в разрезе обслуживающего подразделения и оснащенности оборудованием (POS, импринтер);
- поддерживать тарифные ставки и маркетинговые (профиль деятельности, месторасположение) группировочные параметры;
- обеспечивать хранение транзакционной информации в формате, где как минимум указаны параметры карты (срок действия, номер), сумма транзакции, место ее проведения и тип (торговая транзакция, возврат и т.д.).
Для серьезных систем все вышесказанное воспринимается как само собой разумеющееся, но для небольших банков, зачастую использующих отечественное, а иногда и самостоятельно написанное программное обеспечение, напоминание будет нелишним. Вообще говоря, чем больше в базе данных различительных признаков у каждой записи (карты, транзакции, точки обслуживания), тем лучше, но при этом следует иметь в виду, что чрезмерная полнота увеличивает операционные затраты на ввод данных и поглощает технологические ресурсы производительности на их обработку.
____________________________
Внимание: оптимальная схема документооборота в бухгалтерии – это может быть очен полезно.
География, экология и другие науки о Земле – географический портал.
Карточное подразделение – это центр прибыли или бэк-офис?
Вторник, Июнь 30th, 2009Итак, нами были рассмотрены внутренние и внешние факторы, определяющие экономическую среду обитания карточных операций, а также стратегические основы оценки экономической эффективности бизнеса. Следующим логическим шагом является рассмотрение экономики картбизнеса как функционально-структурной составляющей банка.
Чтобы был ясен ход дальнейших рассуждений, необходимо остановиться на вопросе о позиционировании и функциональности карт-подразделений в современных отечественных банках.
Наличествуют два основных подхода.
1. Подход, при котором картподразделение считается бизнес-структурой, характеризуется требованиями активного развития операций и подразумевает в составе картподразделения сотрудников, ведущих работу по обслуживанию и привлечению клиентов. Также ресурсы используются и на активное развитие продуктового ряда, тарифной политики и другие инновации. Сотрудники подразделения ведут работу с менеджментом филиалов и отделений по развитию бизнеса на местах. Этот подход является идеологией центра прибыли, или профит-центра, то есть подразделения, способного генерировать отдельный “продуктовый” поток доходов и собственно содержать себя. Да и вдобавок (при многофилиальной структуре банка) обеспечивать развитие бизнеса в учреждениях, с одной стороны, давая методологию, ноу-хау продукта, с другой – как бы “продавая” свои услуги внутри банка в рамках внутреннего экономического механизма. Вопросы технологического и расчетного функционирования карт, конечно, также решаются – либо своими силами, либо за счет использования сторонних процессинговых и сервисных компаний.
2. При противоположном подходе деятельность картподразделения ограничивается сугубо функциональным содержанием. Картподразделение процессирует информацию, поддерживает в работоспособном состоянии специальное оборудование (банкоматы, POS-терминалы и т.д.), обеспечивает информационный и расчетный интерфейс с платежными системами, системой ведения операционного дня банка. Выполнение или участие в проектах развития обусловлено либо требованиями платежных систем, либо потребностями иных подразделений банка. В таком варианте картподразделение очень легко может эволюционировать до состояния части общебанковского бэк-офиса, либо до части IT-департамента. Экономика такого подразделения вряд ли представляет интересный объект для анализа. Вся экономическая деятельность руководителя сводится к периодическому составлению и вынесению на утверждение сметы расходов на предстоящий период. Справедливости ради надо заметить, что даже этот процесс иногда приобретает драматический характер, но все же он не является экономически содержательным.
Наиболее прогрессивным в общемировой практике считается первый подход. В предельном выражении он может трансформироваться в выделение из материнского банка картподразделения в самостоятельный “карточный” банк (например, английский банк First Direct являющийся дочерней структурой банка HSBC).
В реальности, конечно, все не так просто – распределение функций является предметом постоянной борьбы между смежными подразделениями, что в конечном итоге приводит к некоторому промежуточному состоянию каждого отдельно взятого картподразделения.
Поправку на реальность читатель может сделать самостоятельно.
________________________
Почемучка – ответ на детские вопросы.
Гороскоп Дева – подробный гороскоп с описанием знака, общая характеристика и краткое предсказание судьбы для Дев.
Факторы, определяющие экономическую среду в карточном бизнесе
Среда, Июнь 24th, 2009Перечислим еще несколько факторов, определяющих экономическую среду.
Кадры. Углубление профессионализма карточных специалистов и увеличение предложения на соответствующем рынке труда. Стоимость специалиста неуклонно снижается. В бизнес подтягиваются молодые люди, недавно закончившие финансово-экономические институты и уже успевшие написать дипломы на карточные темы. С объемом работ, выполнявшимся до кризиса коллективом из 100 человек, сейчас успешно справляются 50 специалистов. И это важный фактор снижения переменных издержек.
Технологии. Многими кредитными организациями был обнаружен тот факт, что развитие эффективной карточной программы может осуществляться и без собственного процессинга. Напротив, использование сторонних процессоров зачастую экономит деньги и время. Передача непрофильных технологических функций сторонним организациям называется модным словом аутсорсинг (outsourcing). Технологии становятся более гибкими, способными адаптироваться к требованиям российского учета и отчетности, но продолжают зависеть от требований платежных систем. При этом стоимость технологического оснащения остается стабильно высокой.
Менталитет. Отечественные представления о необходимости и удобстве расчетов с использованием карт являются очень консервативными. При очевидном росте рынка прирост доли розничных клиентов, переходящих от наличных к картам, очень невелик, а физические лица – это самые доходные картсчета.
В завершение нужно отметить еще такой фактор, как отношение фискальных и регулирующих органов. В целом государство одобрительно относится к картам и карточным расчетам, и, что очень важно, такое отношение не меняется со времен выпуска первых платежных карт в России, да и вряд ли изменится в обозримом будушем. Под таким позитивным отношением есть объективная основа – карточные расчеты являются механизмом обезналичивания денежных потоков населения и компаний. Как известно, безналичный поток, проходящий через банковскую систему, наиболее доступен для контроля, анализа и в конечном счете удобен для налогообложения. К тому же при этом легче контролировать трансграничную платежную активность.
Современная ситуация в карточном бизнесе
Среда, Июнь 24th, 2009Сложно употреблять слово “современность” в отношении индустрии, которой не исполнилось в нашей стране и 15 лет, но посткризисная ситуация – это уже новая эпоха. Кризис во многом оздоровил банковскую систему. Прошли времена дармовых государственных денег, резко усилилась конкуренция, и банки волей-неволей начали фокусироваться на клиентах как на главном источнике дохода. Каждый банковский продукт прошел определенную переоценку с точки зрения эффективности и полезности. Пожалуй, только на этом этапе руководители банков начали серьезно задумываться над вопросами “Зачем мы занимаемся картами?” и “Что это нам дает?” и ставить эти вопросы перед менеджерами, отвечающими за экономическое планирование и оценку результативности, за руководство карточными программами. Остроту вопросам придавало то обстоятельство, что картбизнес является одним из самых инвестиционноемких видов банковской деятельности (если не самым емким) и имеет по вполне объективным причинам весьма низкий коэффициент отдачи.
Рассматривая весь спектр самых разнообразных ответов на поставленные вопросы, можно заметить, что вполне ясно вырисовываются несколько основных стратегических линий. Банк занимается картами:
1) в целях формирования полного пакета услуг и их предоставления корпоративной клиентуре банка. При этом под услугами корпоративному сектору подразумеваются и зарплатные проекты, и корпоративные карты, и карты для наиболее состоятельных сотрудников клиентов как для физических лиц, а также эквайринг. Иногда установка банкоматов, не связанных с зарплатными проектами;
2) как важнейшим компонентом продвижения собственно розничной стратегии, то есть карта – как финансовая услуга, как средство коммуникации с клиентом, как носитель имиджа. Все это адресовано массовому розничному потребителю, которого связывает с банком лишь его финансовое обслуживание как частного лица.
Также для полноты картины нужно указать еще на две стратегии, менее распространенные в силу разных причин и имеющие каждая свою экономику:
3) стратегия развития эквайринговых операций как независимого бизнеса;
4) стратегия развития АТМ-эквайринга.
Эти стратегии являются доминирующими на рынке, и практически все отечественные карточные портфели являются в целом или в какой-то части комбинированной производной от этих стратегий. Поэтому реальная экономическая модель представляет собой некую консолидацию составляющих подмоделей по видам бизнеса. Следует подчеркнуть, что каждой стратегии соответствует своя экономическая модель. Экономическая эффективность управления состоит в умелом управлении всеми ресурсами карточного подразделения – кадрами, техническим потенциалом. Знание рынка и клиентов позволяет эффективно манипулировать указанными стратегиями-моделями для достижения наибольшего финансового результата.
А что же собственно экономические цели? Иначе говоря, денежный доход? Экономическое требование звучит так: “Реализация указанных выше стратегий должна быть как минимум безубыточной”. На практике это чаще всего означает требование положительной операционной маржи либо по всем видам операций в совокупности, либо по некоторым в отдельности. Это требование может выражаться в терминах “чистого дохода” или “валового дохода”. Иногда критерием успеха служит динамика этих показателей. Гораздо реже встречаются подходы внутреннего инвестиционного кредитования. Заметим, что цели заработка при их возрастающей роли пока еще не ставятся на первое место, продолжает бытовать мнение, что карты – инвестиции в будущее, а это дает картменеджерам определенное пространство для маневра.
____________________________
Мы организуем проведение семинаров, знания лишними не бывают.
Рецензия на фильм Трансформеры 2: Месть падших-новинки кино.
Исторические факторы, определяющие экономическую среду существования картбизнеса в России
Четверг, Июнь 18th, 2009Для правильной оценки факторов, определяющих экономическое пространство, в котором приходится вести (или только начинать) бизнес сегодня, еще раз обратимся к истории развития карточных операций в отечественных банках. Внести ясность в эволюцию подходов к карточной экономике необходимо, чтобы избежать непроизводительной траты времени. Колоссальный объем времени и сил потрачен и продолжает тратиться на “ликбез”, который проводят картменеджеры для руководства, бухгалтерских и планово-финансовых служб, контролирующих или устанавливающих экономические рамки для карточных подразделений. Кроме того, и это главное, неадекватное восприятие внутренней и внешней среды попросту чревато провалом.
Рассматривая те изменения, которые за последние десять лет претерпела сама российская банковская система, следует выделить два принципиально разных этапах: до и после кризиса августа 1998 года. Да, кризисы бывали и раньше – “черный вторник” и “черный четверг” сильно изменили облик межбанковского и валютного рынков, но те памятные события практически никак не отразились на состоянии и динамике развития карточного рынка. Во-первых, ведущие на тот момент эмитенты и эквайреры не понесли критических потерь; во-вторых, валютные и межбанковские события лежали в плоскости, весьма далекой от операций с картами; в-третьих, экономические потери остались во многом внутри финансовой системы и почти не отразились на настроениях розничного потребителя банковских услуг.
Другое дело – 1998 год. Структурно-финансовый кризис всей банковской системы буквально в течение месяца нанес целую серию тяжелейших ударов по карточному рынку, последствия которых будут ощущаться еще долго – рынок сократился в разы. С рынка ушли большинство ведущих операторов, а вместе с ними и целые организационно-экономические модели ведения дел в карточных подразделениях. Разрушились межбанковские связи, загубив карточный бизнес даже вполне сносно переживших кризис средних и мелких банков. Кардинально поменялось отношение к карточным операциям со стороны топ-менеджмента кредитных учреждений. Отношение физических лиц к банкам и банковской системе, к розничным услугам и карточным продуктам стало катастрофически отрицательным. Сами финансовые продукты на основе пластика пережили видоизменения, поменялись маркетинговые акценты. В определенной мере сменилось и кадровое поколение, вовлеченное в управление карточными программами. Как следствие, видоизменились и экономические модели, отражающие функционирование карточного бизнеса и призванные формализовать успехи или провалы.
Однако помимо всех отрицательных последствий кризис, как ни странно, выявил и карточные преимущества, основывающиеся на системной природе бизнеса (одноэмитентные системы оставим за скобками). Все преимущества, собственно, вытекают из одного: карточный бизнес имеет сильную системную инерцию. Это выражается в том, что даже находящийся в неликвидном состоянии банк тем не менее еще какое-то время продолжает вести карточные операции и расчеты. Примером может служить банк “СБС-Агро”, продолжавший оставаться расчетным банком Europay по России чуть ли не год после фактического банкротства. Умный менеджмент имеет возможность сполна воспользоваться этим фактором и с помощью платежной системы перевести быстро и с минимальными потерями все бизнес-функции вместе с клиентскими счетами в заранее подготовленный “бридж-банк”.
Что касается клиентов-картодержателей, то указанные преимущества хорошо выразил один финансист, знакомый автору: “Банк – это такая организация, в которой есть деньги, даже когда денег нет, а на картах деньги есть, даже когда их уже нет в банке”. Дело в том, что международные карты могут при определенных дополнительных условиях оставаться рабочими, даже когда банк не может вести ни международных, ни внутренних расчетов. На это, конечно, рассчитывать особенно не следует, но, как говорит народная мудрость, “кто знал, тот успел”. Кроме того, банк, работающий с картами международных платежных брэндов, в своем поведении с клиентами во многом ориентирован на стандарты, предписываемые или подразумеваемые владельцами брэндов. В силу этого банк также будет всеми силами стараться удержать клиента и по возможности компенсировать его потери.
Итак, имеет смысл остановиться на некоторых соображениях или, скорее, принципах, лежавших в основе докризисного управления и оценке эффективности карточных программ. Как известно, любой бизнес красен своими целями и умением их достигать. Именно целеполагания в докризисном карточном пространстве и не хватало. Тяжело упрекать в этом уважаемых пионеров индустрии – без их работы и колоссальных усилий для этой книги, возможно, попросту не нашлось бы материала. Карты в первой половине 90-х в представлении большинства руководителей банков были чем-то романтическим, тайным и исключительно доходным бизнесом. Дело было только за малым – откопать эту золотую жилу в хитросплетениях процессингов, протестных платежей и т.п. То есть инновационные мотивы, цели присутствия на рынке любой ценой, стремление быть не хуже других имели несомненный приоритет. Вопросы имиджа, престижа перед клиентами, банками-корреспондентами, акционерами и партнерами были исключительно важны. Эти факторы во многом определяли стратегию позиционирования и развития отечественных банков в международных платежных системах. Правда, это чаще всего не произносилось вслух. Между тем, один фактор продолжает влиять на стратегию до сих пор – фактор увеличения реальной капитализации кредитного учреждения по мере его продвижения к полноценному (Principal) членству в платежных системах. В такой постановке вопроса, безусловно, есть объективные экономические корни – наличие в лицензионном портфеле банка лицензии принципиального члена Visa или Europay, да еще и с одобрением эквайрингового бизнеса, несомненно, увеличивает рыночную стоимость организации на более внушительную сумму, нежели было реально уплачено той же Visa за повышение статуса. Эта добавленная стоимость формируется во многом за счет потенциала менеджеров и специалистов, добившихся соответствующих решений от платежных систем.
Отдельно необходимо сказать про процессинговые центры. Плох был тот банк, который не имел процессингового центра. Дело в том, что новое по тем временам слово “процессинг” оказывало (да и теперь кое-где оказывает) прямо-таки завораживающее влияние на менеджеров высшего звена. Не построить своего внутреннего процессинга означало не состояться в карточном бизнесе, а лучше всего было организовать собственную процессинговую компанию. Считалось, что использование “чужого” процессинга делает доступным для конкурентов клиентскую базу банка, не позволяет вести самостоятельную клиентскую политику. Даже сложно оценить, какие суммы по незнанию были неэффективно истрачены или попросту разворованы за счет неконтролируемого оснащения банков. Скорее всего речь идет о десятках миллионов долларов. Этот нездоровый интерес, кстати, активно подогревался зарубежными и отечественными поставщиками технологий и оборудования, а также связанными с ними лоббистами, работающими в платежных системах. И при этом такая направленность ложилась на хорошую психологическую почву: очень высокий процент среди руководителей картбизнеса составляли люди с технологическим образованием и соответствующим опытом работы, прочие полагались на мнение “профессионалов” среди подчиненных. Оглядываясь назад, можно только предполагать, какой объем рынка мы имели бы сегодня, будь все эти средства потрачены на воспитание потребительских предпочтений и платежных привычек. Таким образом, общая оценка докризисного периода существования бизнеса с точки зрения эффективности (как ее понимали руководители банков) следующая:
- операционные цели (например, выпустить столько-то карт);
- административно-юридические цели (например, вступить в Visa к определенной дате);
- ситуационные цели (решить то-то и то-то, например немедленный запуск зарплатного проекта).
Все эти цели, безусловно, преобладали над экономическими соображениями.
Разумеется, такое положение дел нельзя охарактеризовать как повсеместное – были и экономически ориентированные структуры.
Организационно-функциональная модель развернутого картподразделения
Четверг, Июнь 18th, 2009Для простоты анализа организационной структуры примем следующую предпосылку. Предположим, что в каждом функционально-обособленном подразделении работает единственное должностное лицо, и попробуем перечислить его должностные обязанности. На самом деле такое ограничение общности не слишком удаляет нас от действительности – каждое подразделение начинается с одного сотрудника – менеджера направления. В дальнейшем, по мере роста объемов и разнообразия задач, деятельность усложняется и разрастается, должностные обязанности дробятся.
Куратор программы из числа членов правления банка:
- осуществляет общее стратегическое руководство деятельностью картподразделения;
- утверждает кадровый состав, структуру, штатное расписание картподразделения (включая кандидатуру самого карт-менеджера), а также должностные инструкции персонала;
- совместно с карт-менеджером разрабатывает бизнес-планы картподразделения;
- контролирует исполнение бизнес-планов и деятельность картподразделения в целом;
- координирует деятельность картподразделения и позиционирует его в отношениях с прочими службами банка;
- отвечает перед правлением банка за деятельность картподразделения и персонально за карт-менеджера.
Карт-менеджер:
- администрирует деятельность подразделения;
- разрабатывает текущие планы развития и координирует текущую деятельность подразделения;
- осуществляет подбор специалистов, разрабатывает должностные инструкции и функциональные обязанности должностных лиц, распределяет зоны ответственности;
- организует бесперебойное операционное функционирование и отвечает за стабильное осуществление операций и расчетов;
- разрабатывает политику безопасности и риск-контроля в подразделении;
- разрабатывает технологическую политику;
- отвечает за исполнение бизнес-планов, финансовых планов, смет, прочих финансовых показателей деятельности;
- организует продвижение карточных продуктов;
- осуществляет постоянный мониторинг карточной индустрии и деятельности конкурентов;
- ведет клиентскую работу;
- осуществляет представительские и рабочие контакты с участниками платежных систем и самими системами;
- ведет отношения с Центральным банком. Риск-менеджер или сотрудник безопасности:
- осуществляет контроль и проверку клиентов;
- оценивает платежеспособность клиентов;
- осуществляет мониторинг всех видов операционной активности клиентов на предмет выявления текущих рисков;
- осуществляет мониторинг задолженности и организует работу по истребованию просроченной задолженности;
- организует оборот и обновление стоп-листов, менеджмент изъятых карт;
- контролирует работу по претензионным платежам (charge-back);
- осуществляет инструктаж персонала по мерам безопасности;
- отвечает за информационную безопасность;
- участвует в мероприятиях и юридических процедурах, направленных на пресечение деятельности злоумышленников;
- поддерживает рабочие контакты с правоохранительными органами и риск-менеджментом других банков, процессинговых компаний и платежных систем.
Маркетинг-менеджер:
- разрабатывает продуктовый ряд;
- вырабатывает сервис-стандарты;
- осуществляет мониторинг рынка услуг, тарифов и новых предложений;
- отвечает за уровень продаж, осуществляет маркетинговый анализ имеющихся в картподразделении операционных баз;
- непосредственно участвует в продажах услуг;
- занимается привлечением клиентов;
- координирует маркетинговую деятельность других подразделений банка по картам;
- разрабатывает предложения по развитию бизнеса;
- участвует в рекламных кампаниях, ведет отношения с маркетинговыми подразделениями платежных систем;
- разрабатывает дизайн карт. Менеджер по текущим операциям:
- организует производство карточных услуг;
- выполняет обработку заявлений и клиентских договоров;
- отвечает за ввод информации о клиентах в операционную систему;
- организует и поддерживает оборот и хранение “чистого” и персонализированного пластика (внутри банка и с процессинговым центром);
- отвечает за загрузку и контроль текущих платежей (взносов) клиентов, в том числе и групповых (по зарплатным проектам);
- выполняет авторизацию и осуществляет клиентский сервис;
- отвечает за доставку выписок и информационную поддержку клиентов;
- осуществляет работу по претензиям клиентов;
- разрабатывает предложения по совершенствованию операционной системы и программного обеспечения.
IT-менеджер:
- обеспечивает технологическое функционирование картподразделения;
- отвечает за бесперебойную эксплуатацию всех информационных систем и устройств, используемых подразделением или другими подразделениями банка для обеспечения карточных операций;
- поддерживает информационный обмен между банком, платежными системами, процессинговым центром и периферийными устройствами;
- отвечает за состояние коммуникаций, используемых для обработки транзакций;
- разрабатывает схемы и планы технологического развития;
- ведет переписку и совместную работу с поставщиками программного обеспечения, оборудования и технологий на предмет совершенствования и адаптации к операционным и маркетинговым задачам бизнеса;
- ведет тесное взаимодействие с IT-службой банка;
- осуществляет первичную диагностику вышедших из строя устройств (например, банкоматов);
- обеспечивает сохранность информационных копий баз данных;
- отвечает за криптографическую защиту данных. Бухгалтер:
- разрабатывает систему, план счетов, типовые проводки, документооборот, используемые для учета карточных операций;
- ведет текущий бухгалтерский учет операций;
- ведет внешние и межфилиальные расчеты и осуществляет выверку счетов и расчетов;
- составляет внутреннюю и внешнюю финансовую отчетность картподразделения;
- осуществляет финансовый мониторинг и контроль показателей деятельности картподразделения;
- рассчитывает и формирует резервы;
- следит за состоянием и достаточностью средств на корреспондентских счетах в расчетных банках;
- следит за состоянием контрольных параметров используемых финансовых схем;
- отслеживает доходность операций.
Итак, мы завершили построение организационной модели картподразделения и осветили вопросы позиционирования картподразделения внутри банка.
Организационное построение картбизнеса-8
Четверг, Июнь 18th, 2009Логика развития и эволюция организационной структуры
Формирование картподразделения в каждом отечественном банке происходит своим собственным и часто тернистым путем. Прежде чем организационная структура картподразделения обретет стабильность, проходит несколько лет. Иногда картподразделение так и не дорастает до полнофункциональной бизнес-единицы, останавливаясь на некоторой промежуточной стадии. В этом часто виновата та самая система взглядов, которая не подразумевает бизнес-функции за картами и согласно которой картподразделение должно выполнять обслуживающую или бэк-офисную функцию. Она понемногу изживает себя, и есть надежда на дальнейший, в том числе организационный, рост карточного бизнеса.
Как и любой другой бизнес, карты подчиняются очень распространенной в управленческой литературе модели, согласно которой рост идет нелинейными темпами. В своем развитии модель проходит несколько стадий, каждая из которых имеет свои особенности. Попробуем качественно охарактеризовать указанные этапы.
Перед поочередным рассмотрением всех трех этапов следует обратить внимание на так называемый нулевой этап.
В самом начале появляется карт-менеджер. Большая редкость и удача, если руководитель имеет определенный организационный карт-бланш в приеме на работу специалистов или команды. В этом случае удается избежать многих трудностей и авральных ситуаций, а также сократить время, необходимое для запуска программы. Но чаще получается так, что карт-менеджер, будучи принят на работу, достаточно долго работает в одиночестве, занимаясь подготовительной работой для начала собственно операций. Это – заключение договоров, выработка документации, тарифов, подготовка решения по автоматизации и т.д. Данный этап можно считать завершенным одновременно с выпуском первой карты. Время, которое занимает нулевой этап, сильно зависит от выбранной стартовой позиции. Если банк решает сразу начать с вступления в платежную систему, этот этап может длиться и год, и более. Причем для выполнения всех работ и организационных мероприятий, в том числе мероприятий по инсталляции IT-систем, бывает необходимо сразу привлекать специалистов по организации процессинга.
Первый этап
Это этап отладки операций по основным продуктам и услугам, по эквайрингу и эмиссии.
За месяц или чуть больше до окончания нулевого этапа карт-менеджеру необходимо побеспокоиться о введении в штат как минимум одного сотрудника (operations manager) по эмиссии и эквайрингу (в простейшем случае это может быть бухгалтер-операционист). Вообще операционная функциональность, в том числе вопрос распределения операционных обязанностей, – очень непростое дело, и он может быть безболезненно решен только опытным руководителем или консультантом по организации карточного производства. В дальнейшем, по мере роста объема и разнообразия операций, будет необходимо приращивать следующую функциональность:
клиентский менеджер, т.е. сотрудник, отвечающий за сервис клиентов, необходим по мере роста количества запросов и ситуаций, требующих вмешательства банка (становится абсолютно необходим, когда количество клиентов перевалило за 500);
функция обеспечения безопасности становится необходима, как только банк начинает работать с клиентами “с улицы”, т.е. требующими проверки.
Во время постановки и отладки ведения операций (а этот этап длится около 1,5 лет) все функции развития и маркетинга осуществляются в фоновом режиме, обычно делается лишь то, что не требует больших затрат и усилий. Например, на карточные услуги привлекаются уже работающие с банком клиенты. Справедливо ожидается, что на данном этапе бизнес выходит на операционную окупаемость.
Второй этап
Это этап маркетинга и усиленного развития. Картбизнес агрессивно и целенаправленно привлекает клиентов, в том числе с массового рынка. Разрабатывается полнофункциональный портфель услуг и продуктов. Активно формируется и развивается платежная инфраструктура, организационная структура приобретает стабильность и общий вид. Бизнес выходит на этап инвестиционной окупаемости и начинает приносить прибыль. Длительность данного этапа можно оценить в 1,5-2 года.
Третий этап
Это этап зрелого бизнеса. Дальнейшее развитие происходит ровными темпами, согласованными с общим темпом развития национального рынка. Какие-либо качественные изменения, в том числе изменения организационной структуры, могут происходить только по причинам слияний/поглощений банков, приобретений или продаж бизнеса. Еще одним видом организационной встряски могут быть решения по аутсорсингу тех или иных производственных или маркетинговых функций.
Перейдем к рассмотрению функционально целостной организационной структуры картбизнеса
Организационное построение картбизнеса-7
Четверг, Июнь 18th, 2009Отношения с центральными функциональными подразделениями
Это третий важнейший блок внутрибанковских отношений картцентра. Отношения с центральными функциональными подразделениями и завершают позиционную модель картподраз-деления. Здесь сложно выделить какие-то приоритеты, а подробный анализ отношений может стать предметом отдельного издания. Поэтому ограничимся тем, что перечислим подразделения, взаимодействие с которыми представляется наиболее важными:
бухгалтерия;
бэк-офис/расчетная часть;
казначейство;
кассовое подразделение;
кредитное управление;
маркетинговая и рекламная служба;
IТ-служба;
служба экономической безопасности;
планово-финансовая служба;
юридическая служба.